Y es cierto, la creatividad e innovación son cualidades deseables en todo momento para una empresa competitiva, pero adquieren incluso más valor cuando el contexto en que estas se desenvuelven se mantiene amenazado por circunstancias económicas, sociales, políticas o sanitarias. 

De esta forma, creatividad e innovación son dos atributos que se requieren recíprocamente como dos partes del motor del desarrollo empresarial. Por un lado, la creatividad permite el nacimiento de nuevas ideas y conceptos liberando el potencial infinito de los miembros de la comunidad laboral y por el otro, la innovación materializa dichas ideas, incorporándose a través de nuevos procedimientos, estructuras, o políticas que persiguen potenciar los resultados de la organización e impactar favorablemente en su eficiencia y eficacia. 

Algunos tips preliminares para comenzar el cambio:

• Crea espacios materiales e intelectuales abiertos a la creatividad
• Deja de penalizar el fracaso
• Incentiva instancias de comunicación fluida con los miembros de tu organización

Hasta antes de la pandemia de COVID 19 (2017-2018), nuestro país presentaba una de las tasas más bajas en innovación dentro de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), solo superando a Polonia. Aportar en la propuesta de nuevas soluciones para la mejora continua de nuestras organizaciones es un desafío país que requiere trabajo colaborativo y una transformación cultural en la forma de pensar la participación de los colaboradores en los nuevos horizontes de la organización.

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Establecido el hecho de que la Capacitación constituye una herramienta indispensable para toda empresa competitiva dentro de su medio, hay que distinguir entre la realización de talleres esporádicos y la implementación de un real plan de capacitación. A diferencia de los primeros -que tienen un objeto específico y suelen utilizar una dinámica unilateral de información en la que el colaborador se torna simplemente un oyente-, la capacitación persigue objetivos más profundos que logran impactar de manera significativa en el grupo asistente, dándole oportunidades de una participación, reflexión y aprendizaje activos. 

Sin embargo, muchas veces el “contundente impacto” no es alcanzado, a pesar de una ejecución aparentemente correcta, generando apatía de los colaboradores por los futuros procesos formativos de esta índole. ¿Cuál es la razón? Los factores son diversos, pero uno de los más frecuentes y contrariamente también uno de los menos revisados por las empresas es la existencia de un mal diagnóstico previo de necesidades de capacitación. 

Será fundamental la adopción de “Acuerdos de necesidad” que recojan las voluntades de diversos actores internos y externos a la organización, para afianzar compromisos sustentables en el tiempo y garantizar, en consecuencia, los efectos positivos de la acción formativa. Un buen trabajo de Detección Conjunta de Necesidades de Capacitación y su posterior implementación en la empresa generará 3 grandes beneficios: 

• Aumento en los niveles de compromiso de tus colaboradores con el plan estratégico general.
• Mayor internalización de habilidades y conocimientos derivados de la Capacitación empleada.
• Maximización en el uso del tiempo destinado a la acción formativa 

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La necesidad de encontrar rápidamente respuestas ante las amenazas a la productividad dentro de los equipos de trabajo puede llevarnos a conclusiones precipitadas. Esto explica la aparentemente pacífica postura de adjudicarle a los últimos dos años de crisis social y sanitaria los efectos negativos de malas prácticas laborales enquistadas en la organización mucho antes de la llegada del COVID 19 a nuestro país. 

Es cierto, la pandemia ha puesto el pie en el acelerador de los índices de agotamiento laboral, pero sólo ha venido a intensificar una peligrosa tendencia previa. El agotamiento laboral – o como algunos lo llaman, Burnout – ha demostrado ser una preocupación que no debe competer exclusivamente al colaborador afectado sino a la organización toda, en virtud de los efectos negativos que genera y la importante fuga de valor que implica para el desempeño común en la empresa. 

¿Qué síntomas veremos en un equipo agotado laboralmente? Algunos de ellos son:

• Todo es importante. No existe la capacidad real de priorizar tareas ni estamos alineados en que asuntos son más urgentes que otros. 
• La jornada laboral pasó a la historia. Es común que en ciertos periodos la demanda de trabajo haga inevitable la mayor conexión y trabajo fuera de la jornada laboral, pero si ello se torna habitual e incluso parte de un “acuerdo tácito” esperable entre colaboradores, seguramente generará un impacto negativo mayor a mediano y largo plazo.
• Agnósticos del éxito. Ya no importa el para qué ni el porqué de nuestra labor, solo el cumplimiento de la meta. ¿Lo logramos? Nunca lo sabremos, hay que continuar con el trabajo. 

Si bien el desgaste suele ser multifactorial, incluyendo por cierto las condiciones particulares y personales del colaborador (tales como responsabilidades de cuidado familiar, lejanía del lugar de trabajo, obligaciones patrimoniales, etc.), parte importante de las causas son de carácter estrictamente laboral. Es necesario, por tanto, poner especial atención a que tan bien enfocados están los incentivos, la oportunidad de las comunicaciones y la realización de adecuados diagnósticos dentro de los equipos de trabajo. 

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La búsqueda de equipos altamente calificados, eficientes y comprometidos con el objetivo común puede transformarse en una carrera desafiante para las organizaciones que persiguen posicionarse como líderes en sus respectivas categorías.  

Desde el equipo de fútbol que sueña con alcanzar los primeros lugares en la tabla, hasta la bancada política que desea instalar sus propuestas en la discusión pública, es natural buscar la mayor efectividad en la obtención del logro. Pero… ¿Qué tienen en común los grandes equipos de alto desempeño que los destaca por sobre sus pares menos desarrollados?

Investigadores de Carnegie Mellon, Massachusetts Institute of Technology (MIT) y Union College proponen que, en la persecución de logros grupales, el talento individual tiene un menor impacto que el fortalecimiento de la inteligencia grupal. Así, la inteligencia promedio y la máxima de los miembros individuales del grupo no permitió predecir significativamente el desempeño de sus grupos en general, como sí lo consiguió la presencia de ciertos atributos colectivos. Son tres las aptitudes más transversalmente compartidas entre los equipos mejor calificados: 

• Sensibilidad social promedio de los miembros. ¿Existe una adecuada percepción por parte de los miembros del grupo de las emociones de los demás miembros?
• Diversidad de voces escuchadas. ¿Hay espacio real a la propuesta de nuevas ideas y discusión activa? ¿Hay una adecuada distribución de los turnos conversacionales?  
• Auténtica inclusión de todos sus integrantes. ¿Existe participación de hombres y mujeres en el grupo? ¿Propiciamos relaciones interpersonales fluidas y respetuosas? ¿Tenemos grupos compuestos de forma equitativa e inclusiva?

Los tres aspectos destacados son antecedente necesario para manifestaciones más concretas de lo que tradicionalmente reconocemos como “alto desempeño”. Así, por ejemplo, un equipo con suficiente sensibilidad social interna tendrá la tendencia a permitir que sus miembros desarrollen responsabilidad individual, rapidez en la superación del error, mejor gestión del conflicto, cohesión organizacional y por cierto una alineación más real y duradera hacia los objetivos comunes. 

Es necesario entonces revisar permanentemente nuestros procedimientos, estructuras y políticas, propendiendo hacer de nuestra organización una institución apta para el alto desempeño y así obtener finalmente una sabrosa y memorable experiencia laboral.

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